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          管理中的“柔”與“剛”
          發表時間:2013-01-08 瀏覽:6231

                柔性管理是針對知識經濟和全球化實際經營提出的管理思維和管理方式,講究管理軟化。管理柔性化會更加激發人的主觀能動性,并適應知識經濟剛性競爭的需要。柔性管理是相對于剛性管理而言,從剛性管理的發展過程中創造性地提出來的。  

               目前“柔性管理”在企業人力資源管理過程中的作用日益凸顯,許多企業都不顧自身條件,爭先恐后地紛紛效仿,結果導致了“柔性管理”應用上的幾個誤區。“柔 性管理”的本質是“柔中帶剛”,是以柔性管理為主,剛性管理為輔,使剛性管理為柔性管理服務,從而達到組織管理和個人管理雙方的效應最大化。  

               “柔性管理”應用的誤區  

               企業的管理活動始終是圍繞管理者——員工——顧客三者來進行的,而針對不同的對象,實行何種管理方式應該有所偏重。目前,“柔性管理”作為企業管理的新潮流之一,被許多公司紛紛使用。  

               而在實際的企業管理活動中,有三類公司在應用“柔性管理”中出現了誤區:  

               一類是這樣的,公司管理者總是很“霸道”,認為員工只不過是提高工作績效的工具,從不試圖去理解員工的感受,不注重員工的福利和前途,要的是員工絕對的服 從并貫徹命令。這類公司過于強調“剛性管理”,沒有從“人本”的角度考慮問題,其管理是明顯不符合現代人力資源管理的發展,當然也違背了“柔性管理”理 念。  

               而在另一類公司里,公司管理者總是強調“仁為貴”、“和為貴”的宗旨,總是保持息事寧人的態度,這類公司“人際”最重要,“似乎”完全符合當今流行的“柔 性管理”。從本質上看,這樣做的結果造成了“大家都開心,事情無人做”的現象,這類公司也是違背“柔性管理”思想的。  

               還有一類公司,公司管理者把“剛”與“柔”相結合,在一半的管理中用“剛”,在另一半管理中用“柔”,這類管理者認為“我們的管理是把‘剛’和‘柔’真正 結合起來了,真正做到了‘剛柔并濟’”。這樣的管理看似是完美的管理,好象從理論上是一種有效的管理?墒,現代人力資源管理中強調的“柔性管理”,不是 指“剛柔并濟”式的管理,而是指“柔中帶剛”的管理。為了更清楚的說明我們的觀點,必須對相關概念加以清晰闡述。  

               做到“柔性管理”和“柔中帶剛”  

               任何一個企業都不應該為了盲目地“趕時髦”而盲目追求“柔性管理”。如果要把“柔性管理”落到實處,必須從從以下方面入手:  

               首先,要真正理解“柔性管理”的精髓。企業文化是柔性管理的精髓,是特殊形式的企業管理。柔性管理是通過員工的自覺意識和自覺行動,也就是依靠員工的主動 性而非強制力來完成企業的各項任務。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進的企業文化來引導他們,為他們指明方向。牛仔褲集團執行官羅伯特?哈斯指出: 公司的價值觀、公司所持有的主張和員工的信仰,對于公司在競爭中獲勝至關重要。當代知識型的企業,應該建設團隊性、包容性、融洽性的企業文化:  

               (1)創造良好的文化氛圍,承認價值的多樣性、差異性和文化的多元性、跨國性,使每位員工都能夠發揮創造力,敢于表達自己的想法。  

               (2)完善企業內部的溝通渠道,使重要信息的傳播暢通無阻。  

               (3)一個企業的文化建設不是一勞永逸的,必須適時地變革企業文化,保持企業文化的時代性,符合企業進一步發展的目標和員工個人發展的需求,使企業文化能夠成為持續地激發員工工作動力的潛在力量。  

                 其次,要在實踐中做到“柔中帶剛”。  

               1.建立柔性化的組織結構。柔性管理要求對企業外部環境因素變化具有積極的響應能力,對企業內部因素變化具有應對能力,不僅要對多變市場中顧客需求變化具 有靈活快速的響應能力,而且要對企業內部人、財、物、信息等各個生產要素的變化有適應能力。傳統的中國企業采用金字塔組織機構設置,這種剛性結構效率高、 便于指揮,但是這種形式層次過多,固定不變,容易造成部門之間關系不緊密、等級過于森嚴、信息反饋慢、溝通困難。這必然會影響企業對內外因素變化的快速反 應能力。因此企業需要設置一種結構扁平化、多極化、智能化、網絡化、外部導向的靈活組織,才能使這種新的管理方式得到貫徹落實。企業組織結構的調整對于企 業的震動很大,因此應該循序漸進地進行柔性組織建設,充分利用信息技術,對企業組織經營過程進行重組,有效精簡機構,加強團隊建設,建立適應信息化要求的 扁平的網絡組織結構。  

               2.對知識員工的柔性化管理。柔性管理要求員工把外在的規定轉化為內心的承諾,并最終變為自覺的行動。根據馬斯洛的需要層次理論,人的需要從低到高可以分 為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我實現的需要。但在不同時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切需要才是激勵人行動的主 要原因和動力。柔性管理能滿足員工的高層次需要,深層次地激發員工的工作能力,使他們充分發揮其潛能。如日本桑得利公司老板島井信冶郎,待店員體貼入微。 有一次他聽到店員抱怨房內有臭蟲,晚上睡不好覺。到了晚上,等店員都睡著了,他悄悄地拿著手電筒在房間里的柱子裂縫和柜子空隙里抓臭蟲,當店員從夢中醒 來,看到還在聚精會神抓臭蟲的老板時,不覺心中涌上一股暖流,大大消解了怨氣,工作熱情大增。  

               隨著勞動合作制的普遍實施,員工和企業之間的關系大都是契約關系,而不是終身關系。因此,針對知識型員工,應該運用柔性管理,主要通過以下三種方式: (1)實行柔性工作時間和工作環境;(2)設計柔性激勵方案和多元化的報酬體系;(3)關心員工的健康和發展。  

               3.對管理者的管理。領導者的威信,是一種能夠使人產生服從和認同感的東西。人們雖然看不到它的實際形象,但是每一個有理智的人都能感到它的存在。領導者 的威信高,可以提高管理的有效性,否則就會損害管理者的形象,甚至導致管理活動的失!當代管理的發展已呈現出一種趨勢,就是隨著社會文明的進步、人們民 主意識增強和科學文化素質的提高,那種單靠權利來推動工作的管理方式已越來越不適應時代的發展。如果領導者只會用行政命令、制度規章等剛性管理手段來對待 下級,必然會影響領導者在下級心中的威信。相反如果領導者以協商的、友好的、與人為善的柔性管理手段,必然提高領導者的威信。倪潤峰是長虹獨裁式企業家, 在長虹內部,流傳著這樣兩句話,一句是“倪潤峰當家讓人受不了”,另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”,都說明了倪潤峰在長虹獨一無二的地位,在長虹,倪潤峰 一言九鼎,下屬無論理解與否都得堅決執行其決策。倪潤峰硬性的管理方式陷入“創業者的陷阱”,隨著市場環境和競爭對手策略的變化,必然會受到重創。企業對 管理者的管理主要可以采用激勵機制和權力制衡相結合的方式,來使管理者有效地完成任務。  

               4.以滿足顧客的需求和偏好為導向。柔性管理的一種有效定義是適應性管理,即適應顧客需求來管理生產與運作活動。無論是準時制還是精益生產或敏捷制造,都是以市場需求為先導,以快速滿足顧客個性化的需求為目標的。  

               海爾的“真誠到永遠”,小天鵝的“全心全意”都體現了以滿足顧客需求和偏好為經營導向的特點。正如美國著名管理學家德魯克所說:“企業的目標的唯一定義就 是要創造顧客。”他認為企業若不顧用戶需求、服務不佳,就必然會在競爭中受挫。企業實行柔性化管理的目的,就是努力使目標市場的消費者滿意,要實現此目 的,就必須了解顧客的真正需求。只有在此基礎上,企業才能創造顧客價值(即顧客期望從特定產品或服務中獲得的全部利益),從而使顧客滿意。企業與顧客建立 起合作伙伴關系,使雙方得以在平等的基礎上,借助于互聯網等進行各種形式的自由交流,相互了解。
           
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