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課程體係
万博客户端企業診斷與谘詢體係
信息來源:万博客户端培訓   發布時間:2018-1-28   瀏覽:

万博客户端企業診斷與谘詢體係分為:万博客户端企業診斷體係和万博客户端企業管理谘詢體係

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企業診斷概述
  在企業界裏,此種診斷程序基本上是相同的。良好的管理者很重視管理顧問的初步檢查和診斷。至於選擇何種專家做更進一步之診斷和治療,須依症狀之輕重而定。例如發生在財務上的毛病,會計師是求診的對象;有關產品價格的問題,應該求教於成本會計師。然而,公司也許會麵臨所謂全身疲憊的感覺,而必須全麵地深入每個部門做完整的檢查,才能得到更確定的治療方法。

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企業診斷的必要性
  1.授予企業之先天強度
  首先應選擇具有長期安定性且能獲得預期利潤之企業為前提條件。亦即選擇適當的企業,以確保其先天強度之機能。以人作比喻,則為生育強健之嬰兒。然人與企業之最大差異為人不能重生,而企業則可以重生。為順應外在條件之變動,而變更企業或產品部門亦可包括在此機能之內。

  2.不斷地開發與革新
  要使企業具有先天強度,但並非絕對不變。在不斷進步與發展之社會中,經常有許多堅強之競爭者出現,故為保企業之優越地位,須經常留意開發與革新,以適應其客觀情勢。此機能是以儲備企業之潛力為主,故往往為隻顧眼前或正陷於掙紮中之企業所忽視,亦為沉迷於經營者個人之享受、揮金如土之企業所忽視。故此機能具有深厚的投資性及戰略性的色彩。

  3.增強潛力
  企業經常有不景氣、災害等不能預期之危險發生。為防萬一,須保持緩衝之優勢。在萬一事故發生時,具有高度技術或管理能力之人才亦為其救星;但最可靠者莫過於金錢。因此企業之經濟強度——資金之流動性與安定性等為重要的因素。

  4.提高改善之機能
  企業之競爭逐日劇烈,並非可以長期預見。故切勿以靜態的計劃或預定為滿足。需要時時刻刻顧及更合理的改善,以期獲得更多的利益。

企業診斷的目的
  1.強化企業體質。
  2.發現病症。
  3.了解現狀作為墊定未來計劃之起點。

企業診斷的種類
  企業經營中,最重要者為選擇先天上能在安定中不斷謀發展的適當企業與適當產品,如從事於經營徒勞無功之夕陽產業,再用管理技術全力以赴,亦毫無助益。從市場觀點言,雖產品具有安定性與發展性,但若與自己企業之實力比較不相幹亦難於持久。故企業診斷異常困難,但十分重要。其種類有三:

  1. 以診斷之對象分
  (1)工廠診斷;(2)商店診斷;(3)管理機構診斷。

  2. 以診斷之主體分
  (1)自我診斷;(2)外部專家診斷。

  3. 以診斷之性質分
  (1)基礎診斷。包括:
  1)地理條件:開創企業必須選擇適當廠址,但其條件並非永久不變,應時常檢討廠址是否適於銷售之商品。地理條件尚包含顧客量、地區背景、交通工具種類及有否足以吸引大家集中之娛樂場所等,並調查該地區同類數量規模及分布情形,凡此均有利於企業之經營。
  2)企業結構:企業門麵大小須符合: 富有吸引力; 整潔與親切感; 商品精華之展出; 使顧客易於選擇; 構造具有彈性。
  3)照明設備:影響經營效率,亦應按企業性質考慮。
  (2)分項診斷。包括:
  1)進貨計劃: 資金被固定化為貨品,以致周轉不靈; 賒購款項增加,致窮於應付支出; 對中間商付款情形欠佳,喪失中間商之信任; 信用欠佳,不受中間商歡迎,進貨條件更加惡劣; 商品周轉率惡化; 貨品損壞率增加; 商品管理費增加,致營業成本升高; 導致跌價傾銷,破壞商譽; 不易查明貨物銷售動態; 缺乏足夠保管日益增多之存貨空間; 強迫推銷,有被顧客厭煩之處
  2)商品之管理能適時、適地、適量按適當之價格向市場有效推銷,即商品管理之目標。
  3)服務情形:應注意三S要素,即速度(Speed)、微笑 (Smile)、誠實(Sincerity);BIA服務,即售前服務(Before sales service)、售時服務(In sales service)、 售後服務(After sales service)。診斷企業服務,應從上列著手。
  (3)全麵診斷:不管企業診斷用醫學上或藥物上之比喻,其全麵性顧慮之必要性及重要性已毋庸置疑。欲作全麵性之診斷,應判定企業問題之緊急程度,視其有否必要采取下列順序進行: 檢討全麵診斷前之基本問題是否缺少或未建立; 判斷企業之先天強度,把握易於發生的問題,並提出診斷之重點; 對於企業缺乏效率之現象,須追究其潛在因素,診斷其可能發生之程度並予以預防。 依潛在因素(如企業之信用、商譽、財力等)逐一診斷之。

企業診斷程序
  (一)預付調查
  相當於醫生之預診,為了解企業之概況先將企業名稱、法人姓名、地址、組織、資本、企業之目的、產品及其特長、員工人數、創立年月、經理關係、產銷狀況、勞資關係等記入調查詢問書內,借此即可大概地診斷出其症候。

  (二)實地調查
  1.視察 —— 對企業之概況了解後,須作實地之視察,以證實預付調查是否確實,有若幹情況僅憑書表無法明其實際,須作實地視察。
  2.詢問 —— 據實地視察之結果,對於調查詢問書予以詢問,預備調查愈詳盡之處,領導之詢問愈可簡便,詢問時必須集中於有缺陷之處。
  3.聽取請求者訴言 —— 醫生必須聽取患者之言,作為診斷之參考,相同的經營診斷聽取企業者本身所自覺之症狀,亦甚為重要。
  4.細節調查 —— 如果生產流程或事務流程等需要詳細調查時,可利用助手分析之,其目的在於徹底了解事實。

  (三)改進案之成立
  1.缺點之檢討 —— 預付調查時,根據統計數字即可了解缺點之所在;又對於詢問時無法回答者,即可推測其製度之不完備。如預測生產與訂購生產劃分不清,成本之計算無法確實,即可知成本會計製度不完備。因預測之基礎不確實,故商品個別之損益,亦將不確實。
  2.改進方案 —— 根據目前所調查之事實,加以檢討分析,即可發現其缺點及應改進之對策,不管問題如何複雜,自應尋出重點之所在。改進方案可依三方麵加以說明,即(1)應改進之要點;(2)改進之方法;(3)推測未來之效果。

  (四)改進方案之實施
  診斷之目的在於改進,不管調查如何精密,若不予以治療,病人自然無法拯救,又如不管醫生如何積極,若病人不想治療或不想複原,亦為徒然,在此階段最重要的是被診斷者要能從自身發出改進之熱誠。其實施要點如下:
  1.經營者之態度 —— 首先須看經營者之思想是否與科學管理之原理一致,若其思想相反,即無法實行;若相左不遠,即應將科學管理之主旨讓其充分了解,促其自身能積極實行之興趣熱心。倘能說明掌握全權之人,實行則易如反掌折枝之易。
  2.解說會議 —— 集合有關人員於一堂,將改進方案恰切地加以詳細說明,並引用其他企業改進之實例,如將其在此地實施,必可達到某種效果,以期同感實施之必要,同時應將改進方案分配各與會人員,其內容必須詳盡而為一見即可實行。
  3.試驗實施 —— 實施時,若所改進者牽涉甚大,則可分為幾個階段逐次測驗,隨之逐漸擴大實施範圍;必要時須開會研討,以免窒礙難行。在試驗期間,若有寶貴意見,亦應隨時采納。
  4.監察 —— 改進方案雖已實行,若放鬆注意,則甚易回複其原狀,故須時時用接受報告或實地視察等方法監察之,倘有窒礙難行之處,應即改善。



企業管理谘詢的概述
    管理谘詢是幫助企業和企業家,通過解決管理和經營問題,鑒別和抓住新機會,強化學習和實施變革以實現企業目標的一種獨立的、專業性谘詢服務。它是由具有豐富經營管理知識和經驗的專家,深入到企業現場,與企業管理人員密切配合,運用各種科學方法,找出經營管理上存在的主要問題,進行定量及定性分析,查明產生問題的原因,提出切實可行的改善方案並指導實施,以謀求企業堅實發展的一種改善企業經營管理的服務活動。
其任務主要有:
   一是幫助企業發現生產經營管理上的主要問題,找出原因,製定切實可行的改善方案;
   二是指導改善方案的實施;
   三是傳授經營管理的理論與科學方法,培訓企業各級管理幹部,從根本上提高企業的素質。

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企業管理谘詢的目的和意義
1、 管理谘詢的目的
  它是要從根本上提高企業的素質,改善企業的運行機製,增強企業對環境的動態適應能力。從深層次上來探討,不僅僅是直接提高經濟效益和管理水平,更重要的對一個企業來說,不論它的生存和發展,歸根到底取決於這個企業是否能形成一個目標正確、適應性很強的運行機製。企業培訓講師王軍恒認為,管理谘詢根本的目的,是要使這個企業能夠通過管理係統自我直接發現問題,找出原因,不斷優化企業管理機製,使整個企業運行形成良性循環。
2、企業管理谘詢的意義
(1)提高管理水平和經濟效益
  管理谘詢是落實我國經濟建設方針"以提高經濟效益為中心"的重要環節。根據統計資料分析,當前國有企業的虧損麵近40%,其中有80%是由於管理不善造成的,所以提高企業管理水平是提高企業經濟效益的很重要的措施;而管理谘詢是針對不同企業的主要矛盾,提出不同的改善措施,來達到提高經濟效益的目的。
(2)落實盤活存量和生產要素的最佳組合
  管理谘詢不僅針對一個企業、提高一個企業的經濟效益,一個企業在社會經濟活動中不是孤立的,因此為提高整個國民經濟效益,還需要從企業彼此之間的關係來分析,可能要作結構性調整,包括對產業結構的調整、產品結構的調整,真正落實盤活存量,落實生產要素的重組,落實資源的優化配置,管理谘詢就是一個很好的手段。
(3)實現"兩個根本轉變"
  黨中央提出來的企業"兩個根本轉變"和"三改一加強",是管理谘詢工作的機遇。管理谘詢工作是能發揮出應有作用的。通過我們多年管理谘詢工作的實踐,發現把"兩個根本轉變"和"三改一加強"真正落實到企業中去,不論企業的組織結構和企業的每項專業管理,如生產、營銷、財務成本等等,還有很多細致的工作要做。而這些細致的工作是能夠通過管理谘詢來實現的。
(4)要把谘詢業作為一種產業來發展
  管理谘詢的誕生是隨著經濟的發展而產生,管理谘詢的發展促進了經濟的發展,經濟的發展又促進了管理谘詢的發展。所以一個國家的經濟發展和管理谘詢的發展是相輔相成的。正因為管理谘詢的意義如此重大,所以李鵬總理在全國人大會議上提出的《目標綱要》中,要把谘詢業作為一種產業來加以發展是具有非常重要的現實的意義。

企業管理谘詢服務流程
  管理谘詢是指針對客戶企業具體的經營管理問題提出獨立的建議的幫助。它一般包括確定和考察相關的問題或者機會,推薦合適的行動方案並進行規劃,為所提出建議方案的付諸實施提供幫助。管理谘詢主要以方案報告的形式向客戶企業的高層決策者提供建議,並不直接接入客戶企業的具體經營管理活動。管理谘詢包括三個階段:企業診斷、方案設計、輔助實施。
企業診斷
    是指通過調研,對企業現狀進行客觀、係統的剖析,描述出企業相關方麵的運行現狀,揭示出企業的問題及產生問題的根源,提出解決問題的思路性建議。
方案設計
  是指在企業相關問題診斷的基礎上,就客戶提出的經營管理問題,設計出係統、具體的解決方案並進行規劃。
輔助實施
  是組織客戶企業有關人員熟悉、消化管理谘詢方案,就方案內容涉及到的理念和經營管理知識,對客戶企業的相關人員進行培訓,組織製定有關各項管理製度和實施細則,輔助企業模擬實施設計方案,根據模擬實施結果,對設計方案及製定的管理製度、細則等做必要的調整。

企業管理谘詢的分類
  根據企業出現問題的不同,我們一般把管理谘詢按內容分為以下幾類:

一、戰略谘詢
  戰略是企業的根本。在今天的商業社會中,企業為了適應外部環境的變化,必須及時準確的掌握市場動態,迅速采取與之相適應的有效措施。企業做出這種選擇就是戰略決策。現代企業管理的重心已轉向經營,經營的重心轉向為戰略決策。西方企業家稱當今時代為"戰略製勝"的時代。因此,企業戰略谘詢在現代管理谘詢中具有頭等重要的地位。企業戰略所需要回答的問題往往是包括:我們將如何進行市場競爭,保持優勢?我們將如何找出新的利潤增長點?我們將如何不斷地為客戶增加價值?
    戰略谘詢是一項政策性很強的服務活動。而且,它是預測企業環境的未來變化,指明企業經營活動的方向。因此,戰略的谘詢項目是探索性的,提出的方案是有風險的。
  經營戰略不是一味地模仿別人,要成功必須有獨創性。谘詢顧問提出的方案,必須剖析影響企業發展的關鍵問題,分析其實質,真正提出即有遠見性,又有實際意義的新理念。
  隻是寫在紙上的戰略是沒有什麽用的。製定戰略時要充分考慮客戶的戰略實施能力,使得戰略能夠付諸實施,這是很必要的。沒有一個戰略是永久有效的,市場環境急速變化的步調意味著戰略的形成和檢驗必須是不斷前進的過程。因此,谘詢師不僅要保證谘詢方案在一定程度上的順利實施,還要幫助培養客戶對新機會和壓力的戰略適應能力。

二、財務谘詢
  公司財務谘詢,是指相關財務管理專家,深入企業現場進行調查研究,從綜合反映公司財務管理的經濟指標分析著手,尋找薄弱環節,深入分析影響這些指標的財務因素和管理因素,並找出關鍵的影響因素。然後,根據公司戰略對財務管理的要求和公司的實際情況,提出具體改進措施並指導其實施的一係列活動。
  財務谘詢注重收集資料,通過財務谘詢可以對企業的生產經營成果和財務狀況進行客觀正確的評價,以了解本企業在同行業市場競爭中的地位。財務谘詢的結果將為企業經營管理其他方麵的谘詢提供正確的方向和目標。不可忽視的是,通過財務谘詢,可以為企業從不同角度引進財務管理的新觀點,技術方法,從而不斷提高企業的理財能力和財務管理的水平。

三、市場營銷谘詢
  市場營銷谘詢是谘詢顧問運用市場營銷的理論與方法,深入調查和分析企業的市場營銷環境與市場營銷活動的現狀,從而發現企業麵臨的風險、威脅、衰退危機和企業發展的市場機會,幫助企業解決現存問題,改善和創新企業的市場營銷活動,使企業能夠更好的躲避風險,迎接挑戰,戰勝衰退危機,抓住並創造市場機會,促進企業獲得快速、持續繁榮發展而進行的谘詢。
  不同行業的產品價值、用途、使用方法以及各種產品生命周期及其所處階段不同,消費者購買不同產品的動機和習慣不一。因此不同行業裏,企業的市場營銷會有較大差異。企業要生存,要在市場上有一席之地,就離不開與競爭對手的較量。因此市場營銷谘詢應該在為企業製定能夠戰勝現實競爭對手及潛在競爭對手,能夠立於不敗之地的競爭戰略及策略上下工夫。

四、人力資源谘詢
  在市場經濟條件下,人力資源是最寶貴的戰略資源,是企業在競爭中生存與發展的最重要的物質基礎,它既是製定企業戰略的重要依據,又是實施企業戰略的支撐點。
  人力資源谘詢是運用人力資源開發與管理的理論和方法,對企業人力資源開發與管理進行分析,找出薄弱環節,並加以改善,以促進企業正確、有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源,為企業創造永續的競爭力。
  谘詢內容包括:人力資源管理培訓、人力資源管理谘詢、人力資源職能外包、勞務派遣、人力信息化解決方案、獵頭等各種為企業人力資源管理谘詢部門提供的智力谘詢服務。

五、企業文化谘詢
  企業文化谘詢就是清晰組織的關鍵成功要素(KSF),清晰行業價值驅動要素,在組織內部形成共同的信仰,並指導統一的行動,清晰、明確組織的核心價值體係即企業文化體係,基於統一的核心價值體係,塑造組織的品牌信仰,整合企業無形資產,基於統一的核心價值體係,完善組織的基本政策與製度,有效提升組織運營協同效率,實現組織的可持續發展。
  以管理谘詢公司的服務為例,在以下方麵為企業提供個性化的企業文化谘詢服務:
    1.組織文化體係構建。
   2.組織文化係統管理。
  3.組織文化係統培訓。
  企業文化谘詢服務目標
  1、統一思想,凝心聚力,打造卓越團隊
  2、有效提升管理能力和管理素質
  3、有效提升公司績效和運營效率
  4、構建具有強大競爭力的企業文化體係
  5、設計企業視覺識別係統
  6、強力塑造企業形象,凸顯品牌價值
  7、建立學習型組織,實現文化管理
  8、明確企業關鍵行為準則,全麵規範員工行為
  9、匹配企業戰略
  10、完善企業基本政策和製度
  11、實現知識管理
  12、實現全員對企業願景、使命、核心價值、理念的高度認知、認可、認同、認行
  13、達到員工價值和企業價值的和諧統一
  14、讓企業文化生根,生根到員工的行為上
  15、進行企業文化測評,保持企業文化與時俱進
  16、形成強有力的企業文化,形成企業核心競爭力。

六、流程管理谘詢
  流程管理2.0概念的提出標誌著國內管理谘詢發展的一個新階段。
  以往谘詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報,是以顧問工作為核心的形式,企業方的參與主要有配合調研、方案審議,參與的程度不深和人員範圍不廣,往往導致谘詢方案被束之高閣,因為企業方真正理解谘詢方案的人不多,也就更加談不上理解後的實施落地了。延展谘詢主要成員經過多年的管理谘詢實踐經驗,逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念,是對傳統谘詢模式的一種升華。
  從形式上看:
  流程管理2.0的谘詢方式下,企業方是工作的主體,顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中,通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討,組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時,去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一係列流程管理過程,並在過程中,通過逐步擴大的人員輻射圈,形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程谘詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程,使企業掌握流程管理方法,從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
  流程管理2.0要求顧問不僅自己明白,更重要的是引導企業,讓企業自己建立“自我覺醒”的能力,所以實際上對顧問提出了更高的要求,包括交流能力、推進能力,尤其是推進能力更為突出。
  從成果上看:
  共性的成果之一是一係列的流程文件,差異是輸出者不同,一為企業為主體,一是顧問為主體。
  流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊,從而能推動從流程體係架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過係統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一係列過程。從另一個角度講,培養了一批站在企業角度,而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍,為企業積累了一批後備管理儲備人才。
  流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆,注意,是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己容易很明白,讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化,從一開始隻講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個流程”,體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。

七、供應鏈管理谘詢
  導致供應鏈問題的深層次原因一般有兩種,一是銷售、計劃、生產、采購、物流等部門的協作問題,各自目標不完全一致,信息共享不夠,配合作戰不到位;二是采用的供應鏈管理理論方法與工具的專業性不強。具體出來的症狀有:
   1、按合同承諾及時交貨率低,客戶滿意度低。
   2、庫存結構不合理,一方麵為“救火”在緊急采購;一方麵又庫存積壓嚴重,庫存周轉率低,影響企業正常運作
   3、供應商資源質量平庸,與企業實際需求不匹配
   4、內部摩擦嚴重,各部門互相指責,氣氛越來越差
   5、績效衡量方式粗糙,衡量結果既不能幫助供應鏈自我修複存在的問題,也不能很好地提高組織與人員積極性
  解決方案:
  供應鏈管理變革服從變革五力平衡模型的基本框架,同時從供應鏈管理技術而言,SCOR模型是供應鏈管理的標杆。
  構建集成供應鏈的基本原則包括:
   1、細分客戶,使供應鏈滿足不同類型客戶需求。
   2、關注市場和客戶信號,使整個供應鏈供需計劃一體化。
   3、從“推動式”(PUSH)供應鏈運作轉向“拉動式”(PULL)供應鏈運作。
   4、引入SCOR機製。
   5、延遲策略。
   6、發展與關鍵供應商的合作夥伴關係。
   7、對供應鏈進行績效測量和評價。
   8、戰略性發展信息技術(IT)對供應鏈的支撐。




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